Goffman (1959) analisou o comportamento social como teatro. Para Goffman (1959), a aprendizagem social cria a disparidade entre as intenções do líder e o entendimento dos seguidores do que o líder está tentando fazer.
A vantagem no uso desta teoria está na sua aplicação dado o grande avanço na psicologia cognitiva e sua aplicação imediata em diagnósticos e em educação de liderança.
Theories attribution
Green e Mitchell (1979) formularam um modelo para estudar os processos de atribuição em líderes. O comportamento dos líderes é conseqüência da interpretação sobre o desempenho do subordinado. Meindl, Ehrlich e Dukerich (1985), juntamente com Pfeffer (1977) e Calder (1977), concordam que há uma tendência em atribuir mais ao subordinado à causa do que às circunstancias situacionais.
Information processing
Newell e Simon (1972); Lord (1976): é esperado que um líder dedique mais esforços para o desenvolvimento de uma orientação e definição do problema ou de grupo quando há falta de estrutura. Sugestões sociais e simbologia ganham maior importância na explicação da liderança se o enfoque baseado em processamento de informação e utilizado. Tanto a teoria como a evidencia mostram que as percepções dos líderes são baseadas largamente no reconhecimento espontâneo.
Open-systems Analysis
Em sistemas abertos, o efeito dos resultados (output) no ambiente servem como feedback e novos elementos de entrada (inputs).
Katz e Kahn (1966): Níveis de energia podem ser aumentados através da seleção de líderes e seguidores com maior motivação individual ou pelo crescente reforço advindo dos outputs.
“Incorporating macro and micro levels”
Bowers e Seashore (1966): four-factor theory
Osborn e Hunt (1975): adaptive-reactive model que incorpora macro-variáveis como restrição do ambiente ou demanda organizacional como antecedente do comportamento dos líderes.
Bass e Valenzi (1974): Open-sistem model of leader-follower relationships, influência e resultado para fora do ambiente. O modelo demonstra que o líder será mais efetivo se perceber que possui mais informação e poder do que seus subordinados.
Jacobs e Jaques (1987) formularam uma teoria que explica os requerimentos necessários para liderança nos diferentes níveis hierárquicos.
Rational-Deductive Approach
Vroom e Yetton (1974): formas de decisão que o líder deve tomar dada situação, seja em grupo ou individualmente.
Hybrid Explanations
Explanações cognitivas, comportamentais e interacionais são requisitos para entender a relação entre líder e seguidor e os resultados que advem dessa relação.
Gilmore, Beehr e Richter (1979): a qualidade do trabalho dos subordinados é baixo quando o líder tem iniciativa, mas pouca consideração.
Winter (1978) desenvolveu um modelo complexo que combina aspectos de traços, reforço, comportamento, abordagens cognitivas e de retroalimentação (feedback loops) do sistema de análise.
Johnston (1981): holistic leader/follower grid
Tomassini, Solomon, Romney e Krogstad (1982) construiram um modelo cognitivo/comportamental no qual a influência dos líderes se interaciona com o comportamento do subordinado no trabalho e identifica as situações que circunscrevem o que o líder pode fazer.
Transformational Leadership
Holander ( 1986) Liderança sendo contingenciada pela condição de traços e situações envolvendo uma transação ou troca entre o líder e o liderado. Nesta visão, líderes trocam promessas de recompensas e benefícios por comprometimento do liderado.
Downton (1973), Burns (1978): o líder questiona o liderado no sentido de que o liderado transcenda seu interesse próprio em prol do interesse do grupo, organização ou sociedade.
Bass (1985) propôs que o líder transformacional aumenta os efeitos do líder transacional em termos de esforços, satisfação e efetividade dos subordinados.
Tichy e Devanna (1986) descrevem que a natureza hibrida do líder transformacional não é devido ao carisma, mas que é um processo comportamental capaz de ser aprendido e gerenciado.
Estudos do fator analítico feitos por Bass (1989), Hater e Bass (1988), Seltzer, Numerof e Bass (1989) sugerem que o líder transformacional pode ser conceitualmente organizado através de quatro dimensões: líder carismático, líder inspiracional, estimulação intelectual e considerações individualizadas.
O líder transformacional está muito próximo do tipo de líder que as pessoas tem em mente quando descrevem um líder ideal.
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